在一间会议室中，草间弥生(Yayoi Kusama)设计的红点让墙壁增色不少，与宫岛达男(Tatsuo Miyajima)设计的发光二极管数字竞相吸引着人们的眼球。
波提的艺术品味，与他目前领导的这家银行恰如其分地融合在一起。创作这些作品的艺术家，大部分是首先在国外赢得认可、然后才被国内接受的日本画家和摄影家，这与新生银行自身的情况十分相似。
新生银行的前身是日本长期信贷银行(Long Term Credit Bank of Japan)。1998年，深陷不良贷款泥潭的日本长期信贷银行被收归国有。不过，日本其它金融机构拒绝接手该行，原因显然是担心风险太大。直至2000年，该银行最终被美国私人股本基金Ripplewood收购。新东家将其重新命名为新生银行，寓意“重生”。
两年前，Ripplewood将新生银行上市，为投资者带来了巨额回报。至此，日本人才意识到自己错失了良机。
自从波提于2005年执掌新生银行以来，那些新出现的艺术品只是他带来的众多变化之一。这些变化令新生银行显得与众不同。
日本大多数银行并不打算变成印象派，而它们的领导人，都是那些用尽整个职业生涯在本银行内部层层升迁的本国人。但波提是个外国人，而且，他的大部分职业生涯是在摩根士丹利(Morgan Stanley)度过的。
作为哈佛商学院(Harvard Business School) 1982届的毕业生，波提已将西式管理原则，引入了一家因管理不善和不良贷款沉重而破产的日本银行。
波提的成就，得益于其前任八城政基(Masamoto Yashiro)的努力。八城政基也曾参加过哈佛的高级管理项目(Advanced Management Programme)培训，在掌管新生银行之前，他曾就任于花旗集团(Citigroup)。
八城政基和波提的目标是，将透明度和责任制引入管理层，在决策过程和人力资源问题上，逐步建立一种系统的、透明的程序，并要达到在日本国内非比寻常的程度。
波提信任其前任的诸多做法，其中包括：设立委员会制度，明确从合规到薪资等一系列特定问题的责任；改革银行的信息系统，以便在每个月结束后的数日内，就可以得到上月的财务报告。
今时今日，这或许是一个现代银行显然应具备的技术，但在八城政基和他新的管理团队2000年上任之前，人们每年只有两次机会可以知道该行的财务状况，分别在9月30日和3月31日。
八城政基还为新生银行绩效型的薪资和晋升体制打下了基础。当时，这种做法彻底背离了日本按资排辈和终身雇用的传统就业体制。波提的工作重点，就是在其前任的成就基础上，将改革进一步深化下去。
在他的实践中，他大量运用了自己在哈佛商学院的阅历和人脉，借用了该校教授们提出的方法论。例如，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫•诺顿(David Norton)开发的平衡计分卡，就波提被用来从远景和战略的角度衡量该银行活动。
新生银行请来了哈佛商学院的教授，研究该行的领导问题。这种做法帮助新生银行确定了远景目标和价值观，并将它们反映在绩效评估体系中。
新生银行还采用基于定量和定性指标的关键绩效指示器，来衡量绩效表现。
