长江商业评论
本文原载于《哈佛商业评论》微信公众号
“重要的不是你懂得什么知识，而是你认识什么人。”这话确实不假，但真实情况却也略有不同。大部分成功学书籍都说社交圈子很重要，但事实通常并非如此。我们发现，有些人虽然认识很多人，但却并未因此取得杰出的成就，他们的精力往往被过于分散了。同样，那些爱搞政治、认识许多企业领导者的人，也不见得一定会成功。无可否认，认识一些有权势的人固然重要，但是如果你的社交圈子中有太多这样的人的话，同事和下属往往就会觉得你过于利己主义，从而使你失去他们的支持。
根据我们收集的数据，我们发现了一个与以往不同的社交模式。业绩与幸福感始终处在公司前20%的高管往往都拥有多元化的精准圈子：这些圈子的人来自几个不同的领域，处在公司从上至下的不同层级，而且高管们会与这些人建立高质量的工作关系。我们发现，这些表现优异的人所依赖的圈子可分为六大类，而这些不同类别的人能够从各个方面帮助改善他们的事业与生活。
建立社交圈的误区
很多人都在用错误的方式进行社交：他们建立了不平衡的社交圈子，或者与错误的人交往，又或者无法有效地利用自己的圈子。这些人可能会取得一时的成功，但在这之后，他们的事业会达到瓶颈以致无法继续上升，甚至完全脱离原本的轨道。其中的原因就是，当他们的事业处于关键过渡时期时，他们的社交圈子无法对其提供助力或支持。
举个例子，Dan 是一家全球大型生命科学组织的首席信息官（CIO）。这段时间，他不断受到上级施压，要他找一些新的技术来推动公司创新，同时加速公司药品的商业化进程，然而实现这一目标特别需要社交圈子的帮助。遗憾的是，早在成为 CIO 之前，他就与超过70%的顾问共事过。这些人不仅强化了他对特定解决方案和供应商的偏见，还欠缺了他所需要的外部知识。Dan 告诉我们说：“我那时就已经错把友谊、信任和可及度当作新领域的专业知识。虽然我已经认识到这一点，但这不是说我就会抛弃这些人，因为他们在我事业和生活的其他方面还扮演着重要的角色，不过我确实需要更有选择性地接触一些能够影响我想法的人。”
我们在高管的社交圈子中常常见到另一个重要误区，就是他们无法在促进职业发展的关系以及带动个人参与度和满意度的关系之间取得平衡。大量研究表明，一位高管越快乐，其职业表现也越优异。
以 Tim为例，他是一家领先专业服务公司中一个大型业务部门的总监。表面上，他的工作做得相当出色，但实际上却深受工作压力的折磨。他超重了18公斤，胆固醇和血糖都很高，情绪也波动得厉害。当工作一切顺利的时候，他会很快乐，而一旦出现什么纰漏，他就会被负面情绪包围，还会恶劣地对待他人。到了最后，他的老婆也受不了了。她警告Tim，他已经变成了一个痴迷事业的混蛋，必须要找点其它兴趣了。在妻子的鼓励下，Tim 加入了非盈利机构仁人家园（Habitat for Humanity），并开始和女儿一起划船。因此，他的社交网络得到了扩展，其中网罗了各种有着不同观点和价值观的人，在这些人的帮助下，Tim得以去追求一些更健康、让他更有成就感的事情。对此，他说道：“和不同的人在一起，我所关心的事变得更多元了。我的身材变好了，新的生活方式让我避免了心脏病发作。重要的是，我也觉得自己成为了一个更优秀的领导者，因为我会从更大的角度思考问题，而且也变得更有韧性了。从公司的员工反馈系统也可以清楚地看出，人们更愿意和现在的我一起工作。”
如何建立社交圈？
一个有效的核心社交圈一般由12-18人组成，不过最重要的因素不是人数，而是结构：一个核心社交圈子必须囊括精准、多元化的人群，同时还必须跨越层级、组织、职能、地区的界限。核心圈子里的人应该能够帮助我们学到更多东西，让我们在做决定时不被偏见左右，同时在个人层面上得到更多的成长和平衡。你的核心圈子中的人应该是正面行为的典范，如果我们身边围绕的都是充满热情、诚挚真实、慷慨大方的人，那么我们也会成为这样的人。
数据显示，优秀的人通常会与下列三种人建立稳固的关系：
◦能够提供新信息、新专业知识的人，其中包括：公司内部和外部客户，能够提高他们的市场意识；其他部门或地区的同事，能够与他们分享最佳实践；其他行业中的联系人，能够激发他们的创新意识。
◦拥有正式权力的人，因为他们能指导、分析、提供政治支持与资源；以及拥有非正式权力的人，因为他们能提供影响力，帮助协调项目以及支持员工。
◦能够提供发展反馈、质疑决定、驱动他们变得更加优秀的人。在事业起步阶段，一名员工很可能会从上司或客户那得到这样的指导；之后，提供指导的人则更多是教练、值得信任的同事或者配偶。
另外，那些满意度最高的领导者通常会与下列三种人交往：
◦支持他们的人，譬如当他们工作不顺利时帮助他们重回正轨的同事，以及让他们卸下防备、做回自己的朋友。
◦让他们拥有使命感或价值感的人，譬如肯定他们工作的上司和客户，以及认为他们的工作具有深远意义的家人或利益相关者。
◦鼓励他们积极参与各种活动，从而在工作与生活间取得平衡的人。在这些朋友的影响下，他们会积极促进自己身体健康（比如运动）、保持自己头脑灵敏（比如爱好、教育课程）或者促进自己精神健康（比如音乐、宗教、艺术或志愿者工作）。
那么，我们究竟该如何构建一个如此优质的社交圈子呢？我们建议采取四步方案：分析、过滤、增补、利用。
1、分析
首先，看看你的社交圈子中都有什么人。这些人处在什么地方？在你的团队、部门、公司里、还是在公司以外？你与他们之间的交往给你带来的益处是什么？这些交流能够给你带来正能量吗？
最后这个问题相当重要。自身具有正能量的人，会激发身边的人将自己最好的一面展现出来。研究显示，如果你的社交圈子中有这样的人，那么你日后获得成功的几率会更大。这些人不一定活泼外向或者拥有超凡魅力，但他们一定是那种即使在困难环境中依然能够看到机遇的人，而且也会给其他人留出机会，使其能够做出有意义的贡献。优秀的正能量者值得信任；他们不会因个人利益而违背原则，而且也喜欢与其他人交流。相比之下，“负能量者”只会指出眼前的障碍；他们只顾着批评别人，却不会针对概念提出意见；他们的思维僵化，无法在困境中创造机会，也不会恪守自己的职责，更不会关心身边的人。遗憾的是，一项研究指出，负能量者比正能量者更能影响别人：前者的影响力是后者的7倍。我们的研究也显示，工作中大约90%的焦虑情绪，往往来自社交圈中5%的人——那些消耗别人精力的人。
接下来，你要对社交圈子中的人进行分类。一般而言，我们可以把从社交圈中得到的益处分为六类：信息、政治支持与影响力、个人发展、个人支持与能量、使命感或价值感、工作与生活的平衡。一个优质的社交圈必须能够提供这六种益处，这是非常重要的。对社交圈中的人进行分类，能够让你清楚地了解到社交圈究竟会拓展你的能力，还是会限制你的发展。你会看到个人社交圈子中欠缺或多余的部分，也会知道哪些人是你过度依靠的，哪些人是你不怎么依靠的。
我们来对 Joe 做个案例研究。Joe 是一家投资银行的新星，他有24位亲密的顾问；表面上看，这个数字是再理想不过的了，但他所依赖的这些人中，很多都和他同属一个部门，而这些人常常也会互相依赖。如果把多余的人消除的话，他的圈子就只剩下5个人了。对此，他花了一些时间进行思考，也观察了同事的社交圈子，从中发现自己的圈子中缺少了下列三种重要类型的人：
◦负责不同金融产品的同事，这些人能够帮助他为客户提供更广泛的金融方案；
◦身处不同地区（尤其是伦敦和亚洲地区）的同事，这些人能够强化他向国际客户销售金融产品的能力；
◦核心客户公司里的董事会成员，他们不仅能够介绍新客户，还能影响公司最终的购买决定。
Joe发现由于自己的社交圈子过于封闭，从而导致了他的工作发展受限，以及耽误了升职成为董事经理的机会。他意识到，必须花费心思去培养自己的社交圈子，而不是任由社交圈子随着日常工作而自动建立起来。
2、过滤
分析过自己的社交圈子之后，你要狠心决定哪些人是你要远离的。首先，你要和那些会消耗你的能量以及助长不良行为的人减少接触，或者与他们断绝联系。有许多方法可以帮助你做到这一点，包括：改变自己的工作来避开他们，不分配过多时间与他们接触，试着去改变他们的行为，改变你对他们的反应以及不去纠结他们与你的互动。
以John为例，他是一所大学的员工。与两位同在该大学任职的行政人员的交流，经常让John感到很焦虑，甚至使他讨厌这所学校，萌生了离开的想法。于是，为了不与这两个负能量的人接触，同时让自己不纠结于这两个人对他的冷嘲热讽，他决定减少参与学校的一些项目和委员会。不到一年时间，他的工作效率不仅得到提高，生活也更加快乐。John 说道：“我调整了自己的工作，也改变了对这两个笨蛋的态度。这两个转变，让我得以扭转所处的糟糕境遇。事后想想，比起离开，我这样做是正确的。你的处境可以使你在不经意间陷入负面情绪。”
接下来，你就要问问自己，你的社交圈子中的六种人，是不是有哪些类型的人数过多了。例如，早期的领导者往往过于注重信息获取，而对个人发展不重视。在这样的情况下，他们可能就要与能提供信息的人减少接触，从而腾出更多时间，与那些能帮助他们获得个人发展的人交流。
除此之外，你还要考虑到哪些人（以及哪个职能、层级或者地区的人）正过于依赖你。造成这种情况的原因是什么？原因是结构性的吗（意思是说，你的工作是不是需要你亲身参与）？亦或是你自己的行为造成了这种不平衡？你能做出什么改变来改善这种状况？太多领导者的失败都是由于接受或者创造了太多的合作性需求。
Paul 是一家消费品公司的调研部门主管，仅在工作社交圈就有70个联系人。为此，很多其他的人都对他怀有抱怨，他们说很难联络上Paul，需要更多的机会与Paul接触。为此，Paul个人和公司的工作效率都受到了影响。分析了自己的社交圈子之后，Paul意识到自己的社交圈子导致自己无法接触到圈子以外的人和项目。为了解决这个问题，他决定下放权力，不再任何事情都亲力亲为，同时培养了一些可代替自己处理特定专业领域的事务的人。他也改变了自己的领导风格：他不再像从前那样，只要下属一遇到问题就赶快帮忙解决，而是更多地从中抽离出来，鼓励下属向身边的人寻求帮助、解决问题。Paul 说道：“身为一个领导者，你会发现除了要参加没完没了的会议，周围还有各种各样的活动。在某些方面，你可以从中得到成长，但是大部分对我都不太适用，我得改变这个局面。这样我的团队在工作上才会更加高效，我自己的思维也会更有前瞻性。”
3、多元
在把自己的社交圈子腾出空间后，现在你需要往里面填补合适的人了。一些简单的工具，比如工作表，就可以帮助你处理这件事情。譬如，你可以先将社交圈子中的人分为6类，然后想想同事中是否有人可以填补其中的空白。记住要选择那些积极无私、充满正能量的人，而且一定要请你圈子内外的人向你推荐一些人选。
你还需要思考的是，如何在社交圈子与职业、个人目标之间建立联系。你可以通过一个简单的活动来实现：先写下你在接下来一年里想要实现的三个明确的工作目标（例如，销售量翻番、争取到一个亚洲客户），再列下有哪些人（可以写下他们的名字或一般职责）能利用他们的专业知识、资源或者政治支持来帮助你实现这些目标。
身为投资银行家的 Joe 想要争取一群目标客户，于是他联系了一些在亚洲和欧洲业务部门任职的同事。这些同事与 Joe的目标客户关系不错，Joe 便定期与这些同事通电话，以发现工作上的机会。Joe 说道：“一方面，这使我能够找到一些可以积极去争取的机会；另一方面，在与其它银行竞争的时候，我们的工作模式显得更加协调、也更有竞争力。”
目前，对于消费品公司高管Paul 而言，面临的最大挑战之一就是管理公司在中国的新设备和创新业务。由于Paul 所信任的顾问都没有去过中国，于是他就联络了一家大型生命科学组织的研发部门主管，这家公司在经营中国业务方面有着丰富的经验。
4、利用
最后，要确保你在最有效地利用社交圈子。 你在某个领域中（例如，政治支持）依赖的人，是否也能够在另一个领域中（例如，个人发展）满足你的需求？如果你在某些关系中投入更多精力，是否能够从中得到更多呢？调查显示，各个层级中表现最出众的人，往往会充分利用能够为自己提供信息的人来获得其它益处，比如新的理念。另外，互惠的关系也往往更富有成效；最成功的领导者总是会设法为自己的社交圈子提供更大的益处。
身为一家全球保险公司的高管，Alan 意识到虽然他有一个很棒的社交圈子，但他大部分时间还是在独自做决策。他不会征求别人的意见，以致自己无法有效达到目标。于是，他开始邀请公司中资历较浅的人共进午餐，并借着这个机会问他们一些开放式的问题。这些人都是公司中非正式的意见领导者，他与这些人进行的交流，促使他简化决策程序，同时挖掘出公司内部深藏着的创新理念。Alan 说：“对我来说，与别人接触的最佳方式就是探索：通过从别人身上获得一些战略性观点或者了解别人对我工作的看法，我就能够获得新的想法与做法。通过这种方式，我的工作效率要比那些更聪明的人还高。”
长期来看，通过这四个步骤建立的社交圈子，将会随着时间自发壮大。在适当的时机，它一定会为你带来最棒的机会、提供最好的想法以及让你结识最优秀的人才。
