狐说商道|“变革者”刘肖:北漂七年重塑北京万科,中年“回巢”解“新题”
是谁建造了如今的商业世界?谁又将主导这个五彩斑斓的世界的未来?是企业和企业家们。纵观这个世界,你会发现很多有意思的现象,有趣的人。
新时代的竞争法则也正发生着质的改变,这种变化不仅猛烈冲击着企业和竞争格局,更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。没有一家企业能够长盛不衰,商业逻辑正不断更新和迭代。
企业能屹立于商业世界而不倒吗?作为掌舵者的企业家们,又该如何看待和应对当下的商业世界?搜狐财经《狐说商道》系列专题报道,讲述商业世界里企业的前世今生,历经时代变迁九死一生的破局与重生,以及企业家们的荣耀与悲欢。
聚焦商业人物、企业案例,洞悉商业智慧、品味商战故事。每一期都是一个独立样本,自九月下旬至今,《狐说商道》系列专题报道已推送至第七期,分别聚焦万科、花样年、新力控股、华夏幸福、万达商管、阳光100中国、阳光城七家企业,我们将其统一归为《狐说商道》的“公司系列报道”。
推动企业前行的是“企业家”们,同样也是《狐说商道》关注的重点。他们对企业、用户、股东、员工负责,他们在时代的激流中掌握进退智慧、勇于创新、对行业有着深刻的洞察,在推动中国商业进步中发挥重要影响力。
他们或是各个行业各个企业的执牛耳者,亦或是企业发展长河里的重要个体。通过对“企业家”们的关注与深入解读,《狐说商道》希望勾勒出商业世界的企业家群像,刻画出这一个个鲜活的人,看到与商业世界前行的这一股股力量。
此为《狐说商道》第八期,主角是,这也是《狐说商道》“人物系列报道”的首篇稿件。
万科,房地产开发班级里的“优等生”。不论是2012年提出“白银时代”、2018年喊出“活下去”,还是如今的“管理红利时代”,万科似乎一直充当着行业“吹哨人”的角色。
在公司治理结构方面,万科更被誉为地产行业的标杆企业。仅万科的合伙人机制和跟投制度,便引发了很多同行的效仿。
万科至今立业37年,以王石、郁亮为首的职业经理人,为万科城市化上半场扮演了先锋角色。他们信奉制度和市场的力量,具备高度的风险意识,坚守长期主义的实业逻辑。
今年8月,万科宣布全面加速“开发经营服务并重”的转型发展,并为此启动一系列组织和人事安排。一张“新面孔”由此走向台前,这个人便是万科集团执行副总裁、首席运营官刘肖。
出生于1979年的刘肖,是在万科内部快速起来的70后年轻标杆,目前才42岁。早年曾在麦肯锡工作,初入万科时,其主要参与战略和投资方面的工作,之后又先后在杭州万科、北京万科及万科北方区域指挥作战,具有实操经验。
作为《狐说商道》“人物系列报道”的首篇稿件,我们同样将目光置于万科这家企业,并聚焦到刘肖这一个体。这是万科的“新面孔”刘肖的故事,也旨在呈现在“新人”、“新题”之下,“优等生”万科,将如何针对内外部环境变化谋划新篇。
刘肖最近一次成为舆论关注的焦点,与万科内部发出的一笔“罚单”相关。
11月初,据攸克地产报道,万科内部公告称,近期在调查中发现,原北方区域 BG 沈阳公司存在“违规违纪”行为,北京公司及原唐山事业部(现冀北公司)在财经纪律自查自纠中,也发现多起“违规”问题。
据21世纪经济报道援引知情人士的说法称,由于合作过程中(联合开发项目)出现借贷纠纷,因此一些合作方对唐山万科进行了投诉和举报;加之产品品质的问题暴露等其他问题,由此影响了万科在唐山的口碑。
万科在唐山市场具备一定的优势,中指研究院数据显示,2020年全年,万科以81.3亿元的销售额,位列唐山房企第一名,远超荣盛(46.47亿元)、碧桂园(43.65亿元)。
但在今年前10月,这一指标为27.5亿元,虽然仍排名第一,但领先优势已不明显,紧跟其后的是华润置地(26.9亿元)、碧桂园(21.2亿元)。
其中最为严重的沈阳公司,则被通报了六项“违规违纪”行为,包括引入关联公司作为合作方、收取合作方财物、虚构营销合同进行套现、虚假认购、允许代理公司收取电商费、炒卖车位等。上述违规违纪行为最早始于2017年,晚至2021年8月。
万科认为,各单位首席合伙人必须对本单位的管理问题承担管理责任,对经营结果承担兜底责任。
而刘肖作为在此之前长期担任北方区域BG首席合伙人、CEO兼北京万科企业有限公司首席合伙人的职业经理人,也由此成为了这轮自查自纠风暴中的被处罚对象。
“大多数企业的财务和审计制度要求高管在转任其他岗位前,要对其进行离职审计。”一家位于北京的大型上市房企监察部门人士向搜狐财经如此表示。
而作为率先实施现代企业管理制度的房企,万科一直有着内部自查的机制。最终,在万科董事局主席郁亮的授权下,万科人事工作小组给予刘肖通报批评并“降级2级”的处分,同时“万科合伙人大会执委会”经过审议决定扣减刘肖2018、2019年度的经济利润奖金各500万元,合计1000万元。
万科重罚北方公司,昔日北方公司的掌舵人刘肖也被连带处罚。这样的事情放在万科这家企业身上来看,并不难理解,这与万科内部推行的跟投制度等密不可分。
最早在1988年万科进行股改时,万科集团创始人王石就主动放弃了属于自己的股份,心甘情愿的做一名职业经理人,称要将万科打造成中国职业经理人治理的标杆。
2014年时,万科推出了包括项目跟投制度在内的多项制度。放眼整个地产界,房企也多有类似制度。
此等制度的意义在于,改变了以往企业和员工的雇佣模式,通过利益与风险的共担,最大限度激发组织效能。
毋庸置疑,在行业红利期,这种利益共同体的方式激发员工积极性,也有利于企业快速发展。
但当楼市进入新阶段,行业竞争白热化,再叠加任务指标等多方面因素的压力,此等制度如果约束不够明确,便会导致“抱团”现象的出现,很容易出现监察不到的“灰色区域”或危害公司权益的事件发生。
或因如此,万科的本次“亮剑”也被外界解读为万科在发现问题之后对自身组织的一次“自省”。
而置身其中的刘肖,成为外界关注的核心,一则是因其当前在万科总部所处的位置,二则也因其是地产圈的明星职业经理人。
生于1979年的刘肖,本科和硕士都就读于中国人民大学世界经济专业。公开资料显示,在人大期间,刘肖就和导师一起,做了大量关于民营企业家的调查工作,之后写了一本分析企业家失败的书--《中国企业家悲剧》(2001年出版)。
在刘肖从中国人民大学研究生毕业那年(约在2003年),麦肯锡(世界级领先的全球管理咨询公司)北京分公司计划在北京招5个毕业生。当时有3000多人投递了简历,刘肖经过了六轮面试,成了麦肯锡的一员。
作为麦肯锡的商业分析员,刘肖还获得了麦肯锡的赞助,去哈佛商学院攻读了MBA(2008年毕业)。
万科刘肖,图片来源:网络
2009年,刘肖加入了万科。2010年9月,他出任集团总部投融资与营销管理部总经理,负责集团战略、投资、融资、运营、营销、海外拓展、新业务孵化等业务工作,成为万科“战投帮”中的一员。
到了2012年,年仅33岁的刘肖,下到一线,成为万科附属公司浙江万科南都房地产有限公司即万科杭州公司的总经理。
数据显示,到了2013年,这也是万科入杭的第7年,杭州万科年销售额首次突破100亿,成为杭州楼市继滨江、绿城之后的又一百亿房企,也是首个销售额破百亿的外来开发商。
在今年6月发布的《关于聘任刘肖先生担任本公司执行副总裁、首席运营官的公告》中,万科也曾这样写道,刘肖在杭州任期时,将杭州万科带上“百亿平台”,并提出“三好住宅”、“四有社区”等新模式。
到了2014年12月,刘肖离开杭州万科,出任北京万科总经理。在2015年3月,就任万科副总裁、北方区域BG首席合伙人、CEO,并兼任北京万科首席合伙人、总经理。
由此,顶着“万科最年轻管理层”的帽子的刘肖,开启了其近7年的“北漂”生涯,才在今年6月升职,又回到了万科总部。
初入北京万科,刘肖面对的是前任北京万科“区首”毛大庆留下的年度销售额200亿元的战绩。与此同时,北京万科庞大的人员结构,存货不足等诸多问题也是其面临的实际困难。
外界对刘肖这7年表现的最直接印象是,他是一个“改革派”,与传统的房地产开发思路有所不同。
刘肖的策略可概括为“6+X转型计划”,包括了存量资产改造、商业、泊寓、万链装修、V-link、养老业务。
刘肖到北京的第一年,就取得了不错的成绩,以165.9亿元拿下北京楼市2015年销售冠军。到了2016年,房地产市场整体火爆,万科整个北方区域贡献了超过800亿元的业绩。
房地产开发业务方面的业绩,或是刘肖推进新业务的底气。而彼时,万科也提出了将整体业务框架从过去的单一业态转向多业态,并从管理上支持各区域公司探索不同模式,从中寻找最优解。
于是,2015年08月24日,北京万科正式牵手链家共同布局家装市场,共同投资成立万链品牌(即万科链家装饰有限公司,彼时北京万科占股50%,链家占股35%,北京佳信和信息咨询占股15%)。
公开信息显示,2016年,万链完成了约5000单装修订单。2017年,万链提出增长300%、全年服务1.5万单、销售超15亿元的全新目标。直到2020年,贝壳找房接盘万链股权,万科选择退出万链家装,实践了5年的万链与贝壳的家居服务平台——被窝家装资源整合。
存量改造方面,北京万科收购位于北京朝阳区十里堡的西单商场,也就是现在的万科时代中心。与国开新城合作,通过成立合资公司的形式,开发位于北京门头沟区军庄镇项目,并总计获得超过3平方公里的土地开发和运营权。
再比如在养老方面,北京万科嘉园开业,同时拿下了多个项目,2018年5个项目集中入市。
而在内部治理方面,刘肖更是万科“事业合伙人”制度的实践先锋。公开报道显示,2015年刚上任时,刘肖就就带领团队在北京香山开了一次“战略解码会”。
刘肖认为,北京万科此前“总经理-副总经理-部门经理-主管-团队”的5级管理结构虽然透明但太过臃肿。因此,他在传统的管理体系外,以任务为源头发起变革,提出了“GTVK”的概念,分别代表公司级任务、战团级任务、战队级任务以及战斗级任务,以此来激发团队活力,提高效率。
“GTVK”可以理解为将事业计划分解到每一部门的年度战役和季度举措的可视化过程,事业合伙人达成一致,形成承诺,统一行动,以此来激发团队活力,提高效率。
但随着房地产行业的变化,万科喊出了”稳固基本盘”的口号,刘肖的“6+X计划”因此发生了转变,新业务停止了大规模铺开,但基本上每年北京万科都会推出新业务代表作。
比如,2019年万科随园养老中心开业。2020年,国内首个集体用地长租公寓,万科泊寓成寿寺店开业,万科街区改造项目望京小街开业。
在2020年末举行的万科北方区域媒体交流会上,刘肖还曾对外表示,万科北方区域提出了未来三年的五个新引擎,包含TOD、科创园、产业小镇、旧改和文创园,以建立新的差异化城市资源获取能力和产品构建能力()。
之后,这个被外界称为万科“70后职业经理人标杆”的男人,在今年6月,万科新一轮的组织架构调整中,离开了他深耕了近7年的北方市场。
彼时,万科宣布将五大区域拆分重组为七大区域,北京区域“区首”变成卢冰,即原来刘肖的“副手”,刘肖则调到万科总部,任万科执行副总裁兼COO。
组织架构和人事调整,是围绕万科的战略来推进的。彼时,万科提出了转型,第一,“基本盘实现健康上升”,这是基础;第二,“从开发为主转到开发经营服务并重”——这才是重点。
“基本盘”是郁亮在2018年12月提出的,彼时的说法是“巩固提升基本盘”,可以将其理解为万科以住宅为主的开发业务。万科的要求是,这是七大区域的主要任务,你得增长,要“上升”。
而“从开发为主转到开发经营服务并重”,则是万科要加大经营服务业务的份量。梳理万科的业务可以发现,经营服务业务涵盖面太广,至少包括酒店、冰雪、教育、城市更新、物流仓储、长租公寓、物业服务、商业、酒店、冰雪、城市更新等很多细分领域。
“开发经营服务并重”,就是开发、经营服务,两手都要抓(如果是指开发与经营服务,就是“两手”,如果是开发、经营、服务,就是“三手”)。为此,万科还宣布了在复杂项目和非开发业务里实行跟投机制,外界的解读普遍认为这里的“非开发业务”,与前面讲的“经营服务业务”的意思基本相近。
刘肖便是在这样的组织变革和业务转型中,时隔11年,被调回了万科的总部。今年8月底,万科2021年中期业绩发布会,成为了刘肖的业绩会上的“首秀”。
万科的业绩会,由此有了一张“新面孔”。按照惯例,郁亮并没有现身中期业绩会。69年的祝九胜、75年的朱旭、79 年的刘肖、82年的韩慧华,这四人列席其中。
这样的队伍,让人觉得万科管理层的“年轻度”再上新台阶,而与万科近年来所崇尚的“一根筋”的年轻文化,似乎又在不谋而合。
万科2021年中期业绩会现场图,从左到右依此为:韩慧华、祝九胜、刘肖、朱旭
而迎来“新面孔”的万科,此时确实也需要在已经变化的内外部行业环境下,给出自己的“新解”。
即在外部环境高度不确定性的当下,万科“从开发为主转到开发经营服务并重”的转型,需加速推进。
这看上是一个“新题”,但又不是。过去,长租、商业、物流、物业等非开发业务对于房企而言,只是一道“加分题”。如今,在行业巨变之后,这些都变成了一道必答题。
“我们是‘农民’,我们预测不了‘天气’,同样的市场环境下,稳中求进,让自己的‘收成’越来越好。”祝九胜在8月的业绩会上曾如此说道(点击查看往期报道:祝九胜:万科一直在做老实种地的农民 )。
但就最新一期财报来看,即使稳健如万科,在当下的地产行业,也难逃冲击。
今年前三季度,万科的业绩继续延续了今年年中“增收不增利”的态势。当期营收同比增幅12.4%,但归母净利润降幅也达到了16%,较今年中期的11.68%,降幅进一步扩大;销售端也出现2.8%的同比下滑。
万科披露,前9月,其房地产开发及相关资产经营业务的毛利率(已扣除税金及附加)为17.5%,同比下降5.4个百分点,主要与近年来地价占房价比例提高有关。同期,万科的整体毛利率22.1%,同比下降7.84个百分点。
利润表现继续“下探”之外,前9月,万科“三费”中的销售费用为72.83亿元,同比增幅达25.48%,几乎相当于2018年全年的水平(72.29亿元)。同期的持有货币资金为1471.1亿元,较2020年末减少近500亿元(点击查看往期报道:万科三季度归母净利降幅扩大跌23%)。
而对于非开发业务,万科在8月业绩会上的说法是,这类业务受投入成本大、回报周期长等问题制约,拖累了万科的利润表现,“这类业务仍在爬坡阶段,底层逻辑需要重新构建。”
比如说,在谈对万科商业方面发展与龙湖等竞争对手存在差距时,万科认为,万科商业的报表差距大于能力差异,但万科商业会找到自己的解题方式。
而本次万科重罚包括刘肖在内的合伙人,或只是万科组织进化过程中的一个小插曲,万科内控机制的体现。从目前来看,前述处罚并未引发万科在集团层面的人事调整,刘肖并未发生人事变动。
纵观任何万科的发展史,不难发现,包括合伙人制度和跟投制度在内的具备万科特色的内部治理模式,让包括刘肖在内的许多年轻职业经理人,得以凭借自身努力走向台前,这是万科年轻的“新鲜血液”。
而当以住宅销售额作为开发商唯一评判标准的时代远去,包括刘肖等在内的万科“新面孔”,在“新题”面前,能否给出属于万科的“新解”,这或便是未来值得关注的万科“新故事”。