对话麦肯锡中国区总裁倪以理：企业生存最重要的是保持对市场敏感
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作为一家世界级领先的全球管理咨询公司，麦肯锡于1993年在上海设立代表处，正式来到中国大陆。如今，麦肯锡中国区拥有5家分公司和1家服务中心，员工近1000名，麦肯锡在中国市场实现了从零到N的发展。
在这27年间，麦肯锡一直助力于中国企业的成长，用专业态度帮助企业实现专业化、机构化和科技化的转型。在中国打响了名气，成为众多大型企业心中的“金牌咨询公司”。
如何看待此次疫情下中国企业的表现，优秀的企业都有哪些特征，企业如何应对当前所面临的挑战？对此，搜狐财经访谈了麦肯锡中国区掌舵人、中国区总裁的首位中国人倪以理。
倪以理认为，中国的企业在整个疫情中的反应、对策非常合格，甚至在全球来看，都是值得骄傲的。
他指出，不管是疫情还是其他互联网等新鲜的冲击，近年来商业循环越来越快，全球环境更加复杂。通过近几年的研究发现，冲击和危机会变成一个常态。讲好敏捷是企业很重要的主题。
“我看到越优秀的公司，他对于外面的竞争对手在做什么，对市场的变化越敏感。”倪以理总结优秀企业的特征时认为，
倪以理强调，好领导力非常重要，优秀企业能够不断培养新的领导，有很强的传承意识。leadership就代表企业的战斗力跟转型能力。
倪以理指出，他尤其指出，很多企业变大了之后，容易有大企业的毛病，大企业毛病需要特别关注。
“大企业永远都需要保持创业精神，保持对客户和市场的敏感度。”倪以理表示，对此，管理层除了做好今天的事情外，还要提前布局未来。
我们通过最近几年的调研发现，全球企业的循环比以前快速很多。在1935年，标普500的公司寿命有90年，过了100年之后，大部分的公司还在标普里。在2015年，我们做了同样的调研，发现全球最大的企业平均寿命只有15年。
那么这15年里会发生什么事情？第一被收购，第二，随着很多风险的出现，企业就不见了。企业可能会破产，跌出标普500。不管是疫情还是互联网，在过去的三、五年对企业都是很大的冲击。
对企业来讲，这些变化来得很突然，展望未来时，企业要习惯这些冲击。中国的企业在这个阶段，第一先要生存，包括主题的敏捷，业务模式的敏捷、成本结构的敏捷。
从今年1月份开始到现在，很多企业已经写了n个不同的今年计划，现在还在不断调整组织架构。疫情和国内外环境的变化，对国内企业是很大的挑战。
最近10年来，中国企业发展很快，变化也很多。因此中国企业面对疫情时，对变更、调整、改革也不陌生，而且很愿意投入。反而一些一直处于风平浪静的企业，对于变革的反应没那么快。
实际它的主题就是敏捷。
在疫情中，业务的转型也是大家很关注的话题。疫情把过往的趋势加速了。中国很早以前就在做B to C了，我认为B to B的数据化也是很大的趋势，现在的一些供应链以及企业间的来往、沟通、交易等已经平台化了，
我看到好的企业对自己的现状非常不满，越优秀的公司对于外面的竞争对手在做什么，对市场的变化越敏感。好企业有强烈的危机感以及精益求精的心态，这是第一个特征。
第二个特征是领导力的深度。现在的经济循环里，领导要有远见带领团队去做一些转变和转型。管理是在常态下一直在管理，但是我们需要的是不断转型和不断变革，因此好领导力很重要。
第一代的创业者很愿意交给第二代发展，第三代重新改革。所以他们的领导深度很足够，也很愿意用一些比较年轻，有想法的年轻人，
我认识的企业里有很多不同类型的领导风格，很难说哪一种领导力更好。站在第三方看，
很多公司的组织成员1+1可能只有1.5，但有些公司1+1等于3，这与公司文化跟企业精神有很大关系。中国企业要怎样塑造它的企业文化，成为百年老店，这超出一代人的能力范围。
我觉得企业变大了之后容易有大企业的毛病，对市场的敏感度，跟客户的距离也越来越远。大企业的毛病是需要企业去关注的，以前敏捷的企业成功了之后，创业的初心就不在了，或者过了十几二十年，这种心态也会有一些转变，可能也变得更保守。
因此，大企业永远都需要保持创业的初心和精神，对于客户和市场的反应要保持敏感。所以管理层的主题架构需要不断地迭代也有这样的原因，我认为每一个企业环境，都需要新一代企业的管理者。
我尤其认为数字化还是大家很关心的议题。在中国近几年的变化里，大家对于未来怎样赚钱，未来企业的升值需要做哪些改变，基本上跑不出数字化的话题。现在企业都会说数字化、大数据AI，但从一家没有互联网基因的公司，做到真正的数字化公司，从口号到真正落地还是挺漫长的旅程。
我们公司顶层也有这个危机感，但是固有流程里的工作方式，以及很多公司内部的想法，跟数字化还有很大差距。我认为在未来几年，很多传统的公司都会面临这个挑战。
公司怎样转型，业务模式怎样改变，要创造一种新的做法时，我认为难度是从口号到真正做出来。
但是我可以保证有50%以上的公司不会成功，很多公司在转变的过程中相对被动，员工可能会抵触，包括很多以前的合作伙伴、渠道、客户也不愿意放弃原有的模式。在这中间如何取舍，怎样真正彻底改革是现在大部分CEO面临的重要挑战。
所以现在的企业有两份工作，第一份工作是确保企业今天吃得饱，第二份工作是确保三年之后企业还存在。这两份工作是不一样的，很多企业今天要生存下去，有足够的盈利。
基本上都要投入，当然第一个要投人，还包括团队、时间、资源。
今天有很多客户跟我说，他们现在在做创新，在做数据化。我让他们给我看一下他们一周的时间行程表。看完后我跟他说，“你说在做创新，但你没有一个会议，没有超过一个小时的时间花在做创新的东西。”如果没有投放时间和精力，这些创新肯定不会成功，就会停留在喊口号的阶段。“
因此，我认为很多企业从认识到投放时间跟资源，到真正做出来，还在比较初步的阶段。很多人也做了一点事情，但是离成功还有一段路要走。现在关键是要加快，因为市场不等人。
现在传统企业也跟互联网企业在竞争，这个环境里面有时要合作，有时也要竞争，创造一条新的业务模式。
我们的结构很简单，都是合伙人制。大家都是从顾问做起，顾问变成项目经理，然后变成副合伙人、合伙人。我们本土化的力度很强，现在大概有80个合伙人，超过70%。另外就是我们外面请来的一些专家，大概7：3这样的比例。
我去招聘的时候主要看四点：
做顾问要对现在业务的逻辑，对世界发生的事情要保持学习的心态，对事物有好奇心和观察力很重要。如果你对事物不关注、不关心，很难做顾问，这对解决问题、研究问题的心态很重要。
做顾问即使知道答案，但不能说服客户也不行，所以沟通能力也很重要。怎样让大家相信你，怎样把可能比较复杂的东西简化，如何引导不同的企业高管，好让他们接受你的想法，沟通能力很重要。
顾问的领导力很重要，客户不会找我们解决容易的问题，都是他们解决不了的问题。因此，很多时候客户交给我们研究的议题，都是比较麻烦的、或者他想不通的问题。所以要具备领导力，引领大家有信心解决问题。
比如PPT的表达是否恰当，Excel的数据是否准确，很多时候还有财务的测算。客户也不会容忍这些错误的出现，所以追求卓越的心很重要。
因此，我喜欢的人不能说每一点都是满分，但这几点如果能找到一个平衡，在我们公司里面会比较成功。
我觉得PPT的年代已经过去了，我们刚来大陆时有一些非常漂亮的PPT，大家看到认为很好，很专业。但现在互联网里，比我们做得漂亮的PPT太多了。因此，我们现在已经从讲一些框架，变成跟企业一块把落地的过程。
现在每一个客户都在跟时间比赛，对于他来讲，如果他能把一个5年的事情3年做完，把3年的事情1年做完，把1年的事情在2个月做完，就是生存里面最重要的事情。
我们以前看过很多走过弯路的例子，可以避免客户再走弯路，如果我们跟客户合作，可以帮他加速处理落地。我们专心地干一件事情，总比一个CEO有很多不同的事情要处理做得更好。所以我们的加入可以帮助企业更有力度地推进一些事情，
现在我们有顾问团队、落地的团队帮企业做组织架构的训练，基本上要全程参与，最后企业成功落地了，才算做顾问的成功。
以前我们说5年规划很重要，但是每12到18个月一定要做调整，一定要再做一个解释，再去检验。现在已经没有一个企业说这是5年规划，今天企业的竞争环境跟变革环境是不容许的，时间点已经不一样了。所以我认为5年规划从高度上还是有的，但是中间12个月到18个月还要来来回回循环地去解释、检讨、调整、加速。
很多行业对于咨询的需求都很高。需求比较高的企业一般有这些特点：如果一个行业10年不变，没有竞争对手是不需要我们的。但是如果这个行业不断迭代，有很多新东西出来，有很多业务模式的变化，就会发现很多竞争对手。这种变化对企业来说时间很宝贵。所以基本上都是在一些竞争性的环境里时，客户对我们的需求可能会大一些。
此外，我们的客户都是有野心的，没有野心也不需要我们，这是最重要的。如果我是行业大哥，在一个行业里面也没有什么竞争对手，但是我很有野心，对于现状不满足，认为时间很宝贵，要尽快做更多事情。这个CEO对未来的愿望和野心，就会促使他利用外面的资源，把这些事情做得更快、更大、更强。
我们公司已经八十几年了，经历过很多不同的阶段，也有很多新的竞争对手。我认为到最后，我们是企业的一个伙伴，陪伴着企业去成长，借用我们所能把一些事情做得更好，帮助他们一块创新，并且帮助他们把想法落地。所以我对于未来很有信心。这80年来，企业都有这个需求。
未来面临的环境，我认为首先是商业循环越来越快，全球化环境更复杂，未来企业对主题架构跟人才需求也是更强烈的，未来企业的转型、改革可能也变成一个常态。
所以我认为咨询行业还有很好的未来，因为在这种环境里面，我们可以给到企业一些很宝贵的意见，让它落地，培养它的领导力。也可以借用我们的帮助，节省他的时间，少走弯路。
当然关键是我们做得好，这个需求就肯定存在，我们做不好不是刚需，这也是我们的挑战。我们要证明自身有存在的意义，要证明我们说出来的事情能做得出来，让企业请了我们之后，表现更好。
最重要的还是要陪伴着我们的客户成长。在中国我们大概有80%是国内的企业，一半是民营企业，一半是国企，最后剩下20%是跨国企业。
我看到很多行业也有这方面的需求，我们怎样跟他们配合，我们的计划就是建立在他们的发展，建立在他们的野心，建立在他们对于未来的需求上。虽然我们在这里大概二十几年了，中国的市场对于我们来讲还是起步阶段，还有很大的发展空间。
此外，在中国的麦肯锡要不断变革，不断创新，随着客户的变化做调整，所以我还是很乐观的，我认为未来5年到10年、20年，麦肯锡还有很多事要做。希望我们的客户越做越大，越做越好。
